价值增长 服务领先

价值增长 服务领先

  在发展信用卡业务的过程中,银行卡机构既应重视对点的深化,也应重视对面的开拓。在点上价值是关键,在面上以服务为先导。

  一、用发展的观点实现价值增值

  价值增值的关键是定位优势产品和树立产品优势。在金融领域生存得最好、发展得最快的商业银行并不是在所有的领域全面出击的所谓全能型银行,而是根据自身的特点,不断强化自己的核心业务和核心产品的银行。

  1. 定位优势产品和树立产品优势

  首先,应尽快理清思路,找出着眼点。首先,银行卡业需要思考以下几个问题。(1)本行卡的业务优势,包括客户群定位、特约商户类型、收入与费用成本、宣传力度与强度等;(2)本行卡中心的优势,包括人员素质、团队力量、培训激励措施、财力等;(3)银行内部可利用的优势资源,包括分行与卡中心建设、直销队伍建设、完整的运作体系、制度建设等;(4)银行外部可利用的优势资源,包括与监管部门的联系、与主流媒体的联系、经济金融环境等;(5)优势体现,包括服务、渠道、速度、创新、回馈、科技、卡面等方面。

  其次,应对现有产品进行分解重组,产生种类繁多的创新组合,以满足不同客户对金融服务的不同偏好。

  再次,不能单纯地模仿。有些银行提倡快速反映,强调模仿。模仿固然重要,但在模仿过程中,我们不仅要模仿新的产品特色,更需要复制出为该产品应运而生的各项方案、措施与制度。在银行卡产品竞争同质化的情况下,能够吸引高端客户的是可为其提供个性化服务的产品与方案。除此之外,发卡行应强化自身的相对优势,培育核心产品。对本行要发展的关键领域进行准确定位。确定方向后,通过调整组织机构、业务流程、学习沟通、部门协调,将全部资源集中配置于重点领域,逐步确立竞争优势,再以此为基础开展相关性、多元化经营,将核心竞争力延伸到力所能及的范围。

 最后还要考虑产品的成本管理与收益测算。培育核心产品的目的,一方面是使自己在某一领域的竞争力迅速提高,减少竞争压力,另一方面是产生规模效益,相对节约成本。这需要对新产品进行深入细致的成本收益核算。发卡行开发出新产品后,既要根据市场的变化情况进行调整,又要定期对其成本效益进行分析。好的产品是能够很好地满足客户需求的产品,同时也是能够给银行带来较大收益的产品。

  二、在四个层面上实现服务先导

  客户是第一个层面,它贯穿于银行卡业务的全过程,是银行服务的对象和利润的源头。制度是第二个层面,企业的运转效度依靠制度的完善。信息是第三个层面,技术、客户及营销的信息决定信用卡业务的决策判断。营销是第四个层面,维系着信用卡与客户的关系,可借以实现信用卡价值的最大化和服务的最优化。

  1.坚持客户至上

  (1)对客户服务进行分类,确定目标客户群。VISA国际组织公布的调查报告显示,根据保守估计,目前中国信用卡的潜在目标人群已达到3000万~6000万,2010年中国中等收入的人群将超过2亿人。这意味着中国已经成为全球信用卡发展潜力最大的市场。大多数银行并未将客户分层作为定义银行整体战略的一部分。在巴克莱银行的研究报告中,将银行服务分为四个层次,一是基本的、必不可少的服务;二是一般服务,即在基本服务的基础上增加一些并非对所有客户都提供的服务,如电话银行;三是高级服务,包括一些可以不提供但提供后会提高客户忠诚度的服务;四是全面服务,包括一些客户自身未想到的,银行为客户量身定制的服务。 

  (2)提高服务质量,提升效率。英国的Nations 银行成功再造的秘诀在于通过再造策略,改变了银行的经营导向,更多地关注于客户自身。他们对每个客户群进行具体分析,明确了各自的偏好和需要,并以此为依据开发出申请系统和配送流程。根据该银行的再造经验,影响客户满意度的几个主要因素是产品、价格、服务及其输送渠道。其中,输送渠道尤为重要。第一芝加哥银行(First Chicago Corp.)努力探求客户心理。为了提供优质服务,该行努力探求客户需要并积极满足其需要,在客户需求和自身供给能力之间达成平衡。该行认为,信用卡系统更具有弹性,可对市场变化及时做出反应,迅速方便地满足客户需要。

  2.做到流程制度化

  在美国,发卡行的决策核心由市场营销、风险管理和科学决策部门组成,并辅以必要的运营(客服和催收)、IT和法律等部门。美国发卡行的市场部门经常由不同的战略业务单元(Strategic Business Unit,SBU) 组成。一个策略的产生、制定和执行一般由市场营销、风险管理和科学决策三个部门联合完成。目前,我国商业银行信用卡部门内部分工基本情况如图1所示。

  信用卡各部门分工严密。市场开拓部门拟定新产品的业务流程、管理年费政策;销售管理部门推广销售政策执行的销售方案、渠道拓展及管理政策;信贷审核部门制定及实施征信审核各项作业的规范、制定征信细则、负责预审和申请资料管理各项作业规范的制定、风险管理部门制定授信、授权和催收政策等。在质与量的博弈上,信用卡运作与市场销售在推广和收件中的衔接非常重要,需要各项政策之间的联系与整合,及各内部部门对各自制度流程的规范和完善。但是,从信用卡部门整体来说,更需要一个完整的信用卡制发流程。在日本丰田汽车总部,从一部车的零部件到组装完成的全部流程均是以分秒来计算。每个环节、步骤的时间界限分明,分工明确,部门之间的合作清晰,绩效分解详细。为实现整体目标,作为信用卡发卡行,不仅应通过培训,明确全年的奋斗目标及信用卡部门承担的任务,还要形成一整套制度汇编,使得各种问题有册可查,岗位工作职责清晰。

  3.充分利用信息资源

  发卡行对客户特点和交易信息等数据进行深度的定量分析,将数据转换成有用的信息,将信息转换成产品,将产品转换成利润。各发卡行应利用客户的特征、行为等数据,获得客户的行为模式,从而更好地为决策提供支持。首先,发卡行可以利用分类、关联等方法,系统找寻并划分出细分市场,并根据不同种类客户的特征,找出各个细分市场的目标客户,预测下一阶段客户类别的变化趋势。其次,发卡行通过对客户生命周期的费用和收入的分析,可以发现最具创利潜能的客户并最终锁定这些用户。

  4.创新营销模式

  在服务和产品趋同的情况下,发卡行往往通过市场营销部门的精心策划来体现其产品特色,吸引合格的新客户,扩大市场占有率。一般认为,市场营销是银行业务的主导策略,是银行业务能否持续发展的关键所在,而不断创新则是信用卡营销的核心趋势。

  首先,应强调品质创新。发卡行不仅要巩固已有需求,更要创造客户需求。其次,注重分层次服务。分层服务并不意味着歧视性服务或只为优质客户提供服务,它是指针对不同顾客的金融需求,结合其对银行的利润贡献度,为不同层次的顾客提供有区别的服务。分层次服务有利于银行开拓个人金融业务并提高收益水平。根据专家预测,信用卡市场上只有30%的客户能产生效益,客户分层可以降低成本,进而提高收益。最后,应强调模式创新。从北京奥运到上海世博会的主题应用,从女性卡、卡通卡到情侣卡,从关注身体、关注健康到利用地域和人脉,搭建情感纽带,模式创新的概念无处不在。

  无论是何种形式的创新,都需要经过科学的分析、检测、改进、实施,并经历循环往复的过程。只有这样,才能使信用卡产品在有效满足持卡人需求的基础上,成为银行创利的有效工具。

  三、以人为本,提高附加值

  一个优秀的团队能够创造出超过信用卡平均市场价值以上的收益。发卡行需要专业、复合型的人才已是不争的事实。据有关人士分析,银行卡业务人员会形成3种流动。一是在各行间流动;二是从国内外引进;三是内部培训。近年来,各行均加大对内部人员的培训,以建设高素质的员工队伍。其中,有几个细节值得探讨。一是利用外来血液。通常情况下,新的发卡行会大量招收有一定相关从业经历的员工。按照心理学的解释,如果想让某人接受你的观点,首先应让其充分表明自己的观点。对发卡行来说,让员工充分表达其以往的从业心得并思考改进工作的方法,将会是对该员工的一种激励,同时也易于使该员工产生归属感。二是关键岗位试训,帮助员工找到合适的岗位。部门之间的推诿有时候是来自于彼此的不理解,而在市场部门和风险部门试训的员工更容易理解市场拓展的难度和风险控制工作的繁琐。三是建立职务分析和岗位职责说明制度。

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